روایت منتشرشده
نقطه شروع یک استارتاپ در یک صنعت پیچیده با بازیگران متعدد
چکیده پروژه
دو بنیانگذار با پیشینهی متفاوت (مدیر اجراییِ سنتی و توسعهدهندهی نرمافزار) قصد راهاندازی استارتاپ حملونقل داشتند و تصور میکردند مسئله «نبود یک ابزار نرمافزاری» است؛ و میخواستند مستقیم اپلیکیشن بسازند. بهجای شروع از محصول، یک ریسرچ نظاممند اکوسیستمی انجام شد: ۱۲ بازیگر کلیدی شناسایی شد، رفتار و انگیزهی هرکدام تحلیل شد، و تعاملات و جریان ارزش بین آنها مستند گردید. نتیجه: تیم موفق به جذب سرمایه و رشد قابلتوجه شد و ذهنیتش از «فقط ساخت اپ» به «طراحی اکوسیستم و کشف فرصت با تحلیل ساختاریافته» تغییر کرد.
شروع یک همکاری پرچالش در حملونقل
سال ۱۳۹۸ بود، درست همان روزهای اپیدمی کرونا بود. در آن مقطع استارتاپ استودیوی خودم را راهاندازی کرده بودم؛ مجموعهای که چند استارتاپ از دل خودش رشد داده بود. در همین بستر، با دو نفر آشنا شدم که هر دو در حوزهی حملونقل بینشهری فعالیت میکردند:
یکی از آنها ۱۵ سال مدیر اجرایی چند شرکت حملونقل بود؛ آدمی کاملاً سنتی و باتجربه در این صنعت. دیگری ۵ سال بود که نرمافزارهای حملونقلی توسعه میداد؛ فردی تکنیکال و آشنا به ابزارهای دیجیتال.
هر دو آدمهای موفق و سختکوشی بودند با رویاها و هدفهای بزرگ، اما برای راهاندازی یک استارتاپ حملونقلی در آن گستردگی، هم بیتجربه بودند و هم دیدی محدود داشتند. صنعت حملونقل پتانسیل بالایی برای شکلگیری یک استارتاپ در مقیاس کشوری داشت، اما این دو نفر عملاً فقط تا حد یک CRM یا TMS ساده به ماجرا نگاه میکردند.
وقتی این دو نفر وارد استودیو شدند، خیلی زود متوجه شدم که خودِ ایدهی محدود آنها میتواند تمام نیرو و زمان مجموعهی ما را ببلعد؛ یعنی اگر مسیر را اصلاح نمیکردیم، منابع استودیو صرف ساخت یک محصول کوچک و کماثر میشد، در حالیکه پتانسیل واقعی بازار خیلی فراتر از آن بود.
جایی که نمیتوانی رهبر باشی، همراه باش
این دو نفر مسئله را در حد «نبود یک ابزار نرمافزاری برای مدیریت حملونقل» میدیدند؛ اما بررسیهای اولیهام نشان داد ریشهی مسئله جای دیگری است: آنها شناخت نسبی خوبی از بازیگران و رفتار بازار داشتند، اما این دانستهها مثل تکههای پازلی نامرتب بودو تشخیص مشکل واقعی را سخت میکرد. دیری نپایید که متوجه شدم، مسئله عدم اطلاعات مشخص برای طراحی آن محصول بود.
پس از کمی بررسی اولیه، به این نتیجه رسیدم که پیش از هر تصمیمی باید یک ریسرچ صنعتی نظاممند انجام شود. برای این کار از ابزارهایی استفاده کردیم که آن زمان در فضای استارتاپی ایران چندان مرسوم نبود و مجبور بودم ابتدا آنها را ترجمه کنم:
- Ecosystem Canvas برای نقشهبرداری اولیه از بازیگران صنعت
- Ecosystem Entity-Role Portrait برای پرترهی عمیق هر نقش
- Empathy Map برای فهم دقیقتر ذهنیت و رفتار روزمرهی نقشهای کلیدی
- Ecosystem's Motivations Matrix برای تحلیل جریان ارزش بین بازیگران
- Transactions Board برای مستندسازی تعاملات و کانالهای فعلی مبادلهی ارزش
به واسطهی ارتباطات قویای که داشتم، چندین جلسه بین دوستان (تیم دو نفره) برگزار شد و تازه در همین جلسات بود که شناخت نسبی نسبت به بازیگران داخل این صنعت شکل گرفت. علاوه بر این، من با افراد مختلفی در حوزهی استارتاپی و رشد مجموعههای استارتاپی جلسات متعددی هماهنگ کردم که کمک شایانی به روشن شدن مسیر کرد.
جایی که نمیتوانی همراه باشی، هموار باش
فراتر از تحلیلهای ساختاریافته، جاهایی هم بود که حتی همراهبودن هم کافی نبود؛ باید مسیر را برایشان هموار میکردم. اقدامات زیر را نیز شخصاً برای آنها انجام دادم:
تدوین و تشریح شرح وظایف برای هر یک از دو بنیانگذار و نقشهای آتی تیم، راهنمایی در حوزهی مدیریت مالی و سرمایه از بودجهبندی اولیه تا آمادهسازی مدل مالی، تحلیل بازار با همان متدولوژیهای جدیدی که آن زمان تازه وارد فضای استارتاپی ایران شده بود، برگزاری و مدیریت جلسات داخلی تیم شامل مدیریت منابع انسانی و هماهنگی نقشها بین دو بنیانگذار با پیشینههای کاملاً متفاوت، و در نهایت برگزاری و هدایت جلسات جذب سرمایه با سرمایهگذاران بالقوه. اینجا بود که با یک دید ۳۶۰ درجه به آن تیم کمک کردم تا تمام جوانب بیزینس خودشان را از اول بازنگری و طراحی کنند.
اگر این مسئله در آن مقطع حل نمیشد، آنها به سمت ساخت یک اپلیکیشن ساده پیش میرفتند؛ محصولی که بهسرعت با محدودیت مواجه میشد، نمیتوانست سرمایه جذب کند، و در نهایت منجر به خروج این دو نفر از بازار و هدررفت زمان و منابع استودیو میشد.
چرا نقشهی اکوسیستم را انتخاب کردم
گزینههایی هم پیشروی ما بود:
ساخت مستقیم یک اپلیکیشن ساده برای یک بازیگر خاص مثل راننده، کپیبرداری از یک مدل خارجی موجود در حوزهی لجستیک، انجام یک مطالعهی سنتی و کیفی بدون الگوی مشخص خروجی، یا استفاده از رویکرد طراحی اکوسیستم برای کشف نظاممند فرصت.
دلیل انتخاب گزینهی آخر این بود که با توجه به ریسرچهایی که داشتیم، متوجه شدیم تعدد بازیگران این صنعت به ۱۲ بازیگر رسیده، و شروع مستقیم از یک ایدهی از پیش تعیینشده تقریباً همیشه شکست میخورد.
حتی پیشنهاد اولیه با ساخت اپلیکیشن بود، اما من ترجیح دادم قبل از شروع توسعه، کمی عقبتر بایستیم و کل اکوسیستم را ببینیم. شروع کردیم به شناسایی بازیگران، نقشها و ارتباطاتشان. در همین بررسیها مشخص شد اگر بخواهیم واقعاً مسئله را حل کنیم، باید راهکار را در سطح اکوسیستم ببینیم.
دوازده بازیگر، جلسات پیاپی، و یک راه دشوارتر
روند اجرا به این ترتیب پیش رفت:
ابتدا نقشهبرداری اکوسیستم انجام شد و در نهایت ۱۲ بازیگر کلیدی شناسایی شدند؛ صاحب بار، فرستنده، گیرنده، شرکت حمل، راننده، انباردار، بیمه، پلیس راه، تعمیرگاه، سامانههای نظارتی، تأمینکننده سوخت و واسطههای غیررسمی. سپس با تکمیل بومهای Entity-Role Portrait و Empathy Map، رفتار و انگیزهی هر بازیگر تحلیل شد. در ادامه با تکمیل Transactions Board، تعاملات فعلی بین بازیگران و واحد ارزش هرکدام — پول یا اطلاعات — مستند شد. موازی با این تحلیل، جلساتی با افراد فعال در حوزهی رشد استارتاپی هماهنگ شد تا هم اعتبارسنجی بیرونی صورت بگیرد، هم دید تیم گستردهتر شود. در نهایت، بر پایهی تحلیل ارزش پیشنهادی هر رابطهی کلیدی، وارد فاز قیمتگذاری و مذاکره با سرمایهگذار شدیم.
البته مقاومتهایی هم وجود داشت؛ بالاخره این مدل کمی زمانبر بود و ریزهکاریهایی داشت که با سبک زندگی عجولانهی ما جور درنمیآمد — دلمان میخواست زودتر به نتیجه و پاسخ مشخص برسیم. اما چیزی که حائز اهمیت است این است که صبر و بررسی، انسان را آرامتر و مسیر را شفافتر میکند. آنها ابتدا انتظار داشتند مستقیم به سمت طراحی اپلیکیشن برویم و این مسیر تحلیلی را کند و غیرضروری میدیدند، و کاملاً هم بهشان حق میدادم. علاوه بر آن، دقیقاً همزمان با شروع پروژه، همهگیری کرونا هم آغاز شده بود که خودش یک وضعیت عدمقطعیت به کار وارد میکرد. از طریق برگزاری جلسات مکرر و نشاندادن گامبهگام یافتههای هر بوم، این مشکلات بهتر مدیریت شد؛ وقتی تیم با چشم خودش دید که تعداد بازیگران و پیچیدگی روابط بین آنها بیشتر از تصورشان بوده، بیصبریها فروکش کرد.
نتیجهای که از دل نقشه بیرون آمد
حاصل این ارتباطات و تحلیلها، جذب یک راند سرمایهگذاری برای تیم بود و تیم به رشدی قابلتوجه رسید. فراتر از این نتیجهی ملموس، ذهنیت تیم در مورد این تحلیل و تفاسیر روشنتر شد؛ یعنی بهجای تکیه بر شهود اولیه، یاد گرفتند مسیر را با تحلیل ساختاریافتهای پیش ببرند. علاوه بر اینها، طی جلسات، افرادی با آن تیم همسو شدند و انگیزه و رغبت برای ادامهی همکاری با هم رقم خورد.
درسی که از این پروژه ماند
این پروژه برای من یک نکته را روشنتر کرد: وقتی با یک اکوسیستم پیچیده و چندین بازیگر مستقل روبهرو هستیم، نباید خیلی زود به اولین ایده بچسبیم و شروع به ساختن کنیم.
اول باید بازیگران، نقشها، انگیزهها و ارتباط بین آنها را بشناسیم. در این پروژه، همین نگاه باعث شد مسئله را فراتر از ساخت یک اپلیکیشن ببینیم.
بعدها متوجه شدم این روش فقط برای راهاندازی یک استارتاپ کاربرد ندارد. هرجا با چند بازیگر و منافع متفاوت روبهرو هستیم، از کسبوکار گرفته تا سیاستگذاری، فهمیدن کل سیستم قبل از تصمیمگیری میتواند کمک کند راهکار دقیقتری پیدا کنیم.
و مهمترین درس همین بود: قبل از اینکه چیزی بسازیم، باید بفهمیم واقعاً در چه سیستمی داریم تصمیم میگیریم.
«لب کلام: جایی که نمیتوانی رهبر باشی، همراه باش؛ جایی که نمیتوانی همراه باشی، هموار باش.»