روایت منتشرشده
تغییر نگاه به ICT در پتروشیمی از هزینه به سرمایهگذاری ضروری
چکیده پروژه
یک پتروشیمی پیشرو در ایران، با وجود جایگاه قوی در تولید، سالها در زیرساخت ICT، ساختار سازمانی و نگرش به تحول دیجیتال از رقبای جهانی عقب بود. سرورهای منسوخ، سامانههای قدیمی، کارکنان بیانگیزه، چارت محدودکننده و نبود استقلال واحد ICT، بخشی از چالشها بود. با تدوین سند تحول دیجیتال مبتنی بر تحلیل وضع موجود، بنچمارکینگ و طراحی مسیر گذار، گلوگاههای حیاتی شناسایی شد و نگاه به ICT از «هزینه» به «سرمایهگذاری ضروری» تغییر کرد؛ همکاری با دانشگاهها و شرکتهای دانشبنیان در هوش مصنوعی و IoT آغاز شد و مسیر رقابتپذیری شرکت در عصر تحول دیجیتال عوض شد.
پتروشیمی و شروع یک تحول راهبردی
اولین جلسهی من با مدیرعامل آن شرکت پتروشیمی، با یک جملهی صریح شروع شد:
«مهندس، ما در تولید محصولات شیمیایی حرف اول را میزنیم، اما وقتی پای فناوری اطلاعات به میان میآید، انگار دههی ۸۰ هستیم.»
این جمله، تلخ اما واقعی بود. شرکتی که سالها در صنعت پتروشیمی ایران نامی آشنا و محبوب داشت، در حوزهی ICT و تحول دیجیتال فاصلهی عمیقی با رقبای بینالمللی خود مانند براسکم و الجی حس میکرد. مشکل از جایی شروع میشد که نگاه به فناوری اطلاعات، بیشتر شبیه یک واحد پشتیبانی کماهمیت بود تا یک بازوی راهبردی برای رقابت جهانی.
از سرورهای منقضی تا چارت سازمانیِ اشتباه
وقتی وارد کار شدیم، تصویر وضع موجود نگرانکننده بود: زیرساخت فرسوده؛ کابلهای قدیمی، باتریهای UPS منقضی، سیستمهای اطفاء حریق بدون پشتیبانی، کابلهای شبکه بدون برچسب شناسایی، امنیت شبکه در وضعیت نامطمئن و بسیاری از ویندوز سرورها بدون لایسنس فعال.
سامانههای نرمافزاری آنقدر قدیمی بودند که بعضیشان را دیگر حتی شرکت توسعهدهنده هم پشتیبانی نمیکرد. ساختار سازمانی هم مانع بود؛ واحد ICT زیرمجموعهی معاونت تحقیق و توسعه قرار داشت و استقلال لازم برای تصمیمگیری راهبردی نداشت. از طرفی، انگیزه و دانش فنی کارکنان پایین بود، فرایند جذب و استخدام مبتنی بر شایستگی انجام نمیشد و هیچ برنامهی مدونی برای بهکارگیری فناوریهای نوین مانند هوش مصنوعی و اینترنتاشیا وجود نداشت. همکاری با دانشگاهها و پژوهشگاهها هم در حد صفر بود.
مدیرعامل در یکی از جلسات میانی به من گفت:
«ما فکر میکردیم مشکل فقط در تحریم و تأمین قطعات است، اما حالا میبینم که بخش بزرگی از مسئله، در خودِ نگاهمان به فناوری ریشه دارد.»
بنچمارکینگ و طراحی مسیر گذار؛ از تشخیص تا تجویز
روش کارمان را روی یک چارچوب پنجبعدی چیدیم:
نیروی انسانی و مالی، شبکه و زیرساخت فناوری اطلاعات، سیستمها و نرمافزارها، منابع سیستمهای اطلاعاتی بههمراه فرایندها و ساختار مدیریتی، و در نهایت اهداف، مأموریتها، استراتژیها و برنامههای بالادستی.
تیم ما در محل سازمان حاضر شد، پرسشنامههای تخصصی تکمیل کرد و دادههای میدانی را جمعآوری نمود.
پس از تحلیل وضع موجود، مرحلهی بنچمارکینگ را با چند شرکت پیشرو در صنایع مشابه (داخلی و خارجی) انجام دادیم تا فاصلهی سازمان با بهترینها را بهدقت اندازهگیری کنیم. این مقایسه، شکافهایی را آشکار کرد که پیشتر نادیده گرفته شده بودند؛ از جمله:
نبود داشبوردهای مدیریتی یکپارچه، عدم استفاده از دادهکاوی و سیستمهای تصمیمیار در تصمیمگیریهای عملیاتی، فقدان برنامهی مدون برای هوشمندسازی فرایندها.
سپس، نقشهی راه (Roadmap) سهسالهای طراحی کردیم که شامل اولویتبندی پروژهها، زمانبندی اجرا و تخصیص منابع بود. در این مسیر، پیشنهادات مشخصی برای بازسازی زیرساخت شبکه و سرورها، نوسازی سامانههای نرمافزاری با ارائهی RFPهای شفاف، بازطراحی چارت سازمانی، معماری سازمانی و استقلال واحد ICT و طراحی شاخصهای OKR و KPI، توانمندسازی نیروی انسانی از طریق برنامههای آموزشی هدفمند، عقد تفاهمنامه با دانشگاهها و شرکتهای دانشبنیان برای اجرای پروژهها بخصوص در زمینه هوش مصنوعی و IoT ارائه شد.
تغییر ذهنیت با یک محاسبهی ساده
یکی از چالشهای کلیدی این پروژه، قانعکردن مدیرعامل و مدیران ارشد برای پذیرش تغییرات ساختاری بود. آنها سالها به حوزهی ICT بهعنوان یک «هزینهی جانبی» نگاه کرده بودند و بودجهی چندانی به آن اختصاص نمیدادند.
برای عبور از این مانع، روی دو محور تمرکز کردیم. اول، شفافسازی هزینههای پنهان؛ با تحلیل وضع موجود نشان دادیم که ادامهی مسیر فعلی، سالانه چه مقدار هزینهی پنهان (افت بهرهوری، توقفهای ناخواسته، ریسک امنیتی و...) به سازمان تحمیل میکند.
دوم، ترسیم بازگشت سرمایه؛ برای هر پروژهی پیشنهادی، برآوردی از هزینه و منافع بالقوه ارائه شد تا تصمیمگیری بر اساس عدد باشد، نه احساس.
نتیجه این شد که در جلسهی نهایی تصویب سند، مدیرعامل رو به تیم خود کرد و گفت:
«تا امروز فکر میکردیم ICT یعنی هزینه؛ اما حالا میبینم که نادیدهگرفتن آن، خودش بزرگترین هزینه است.»
نتایج ملموس؛ از تغییر نگاه تا همکاری با دانشگاهها
تنها چند ماه پس از تحویل سند و آغاز فاز اجرا، تغییرات قابلتوجهی در سازمان رخ داد:
- ارتقای جایگاه ICT: واحد فناوری اطلاعات از زیرمجموعهی تحقیق و توسعه خارج و به واحد مستقل زیر نظر مدیریت عامل تبدیل شد.
- تغییر نگاه مالی: بودجهی حوزهی ICT از یک «هزینه» به «سرمایهگذاری ضروری» تغییر رویه داد.
- شکستن انحصار نگاه سنتی: واحد تحقیق و توسعه، علاوه بر حوزههای شیمی و مهندسی، بهطور جدی به فناوریهای دیجیتال ورود کرد.
- همکاریهای جدید: تفاهمنامههایی با دانشگاههای مطرح و شرکتهای دانشبنیان برای پیادهسازی پروژههای مرتبط با تحول دیجیتال منعقد شد تا پروژههایی که واقعاً در صنعت کاربرد دارند و صرفاً مناسب عکسهای یادگاری نیستند، اجرایی شوند.
- شفافیت و کاهش بروکراسی: پیشنهادات ما در زمینهی کاهش کاغذبازی، بهبود فرایندها و تفویض اختیار مورد استقبال مدیریت قرار گرفت و گامهایی در این جهت برداشته شد.
درسهای آموختهشده؛ نگاهی به عمق تحول دیجیتال
اگر بخواهم این تجربه را در چند پیام کلیدی خلاصه کنم، میگویم:
تحول دیجیتال، یک پروژهی نرمافزاری نیست؛ یک تغییر فرهنگی و ساختاری است.
بسیاری از سازمانها گمان میکنند با خرید چند نرمافزار یا سختافزار جدید، تحول محقق میشود؛ در حالی که مهمتر از ابزار، نگرش و ساختار است. تشخیص درست مسئله، نیمی از راهحل است.
پیش از هر نسخهای، باید وضع موجود را با دقت کالبدشکافی کرد؛ وگرنه راهحلها، بهجای درمان، بحران را عمیقتر میکنند. بعلاوه اینکه اعداد، بهترین ابزار برای تغییر نگاه مدیران هستند. مادامیکه نتوانید بازگشت سرمایهی یک پروژه را نشان دهید، مدیران ارشد آن را یک هزینهی اضافی میبینند. نهایتاً، همکاری با دانشگاه و پژوهشگاهها، نه یک کار تشریفاتی، بلکه یک ضرورت راهبردی است.
در عصر تحول دیجیتال، هیچ سازمانی نمیتواند بهتنهایی از پسِ پیچیدگیهای فناوری برآید. البته باید در نظر داشت که پروژهها بهصورت واقعبینانه و صرفاً در راستای پیشرفت حقیقی وضع موجود سازمان طراحی و در RFP قرار گیرند نه بر اساس توهمات.
نهایتاً چه کنیم؟
«تحول دیجیتال، سفری است که با تغییر نگرش شروع میشود، با برنامهریزی دقیق ادامه مییابد و با اجرای مستمر به ثمر مینشیند. در این مسیر، ارزشمندترین سرمایهی سازمان، نه تجهیزات بهروز، بلکه توانایی دیدن مسیر درست و گامبرداشتن هوشمندانه است.»
اگر در سازمانتان با فرسودگی زیرساخت یا نبود نگاه راهبردی به تحول دیجیتال روبهرو هستید، شاید هنوز به برخی از همان گرههایی توجه نشده که در این مسیر برای ما کلیدی بودند.